5.6 Variables y areas que Intervienen en la elaboración del Plan Maestro de Producción

El plan maestro de producción esta representado por dos grandes áreas:

1.El área comercial de la empresa ( Ventas, compras, mercadotecnia). Representa un compromiso entre las expectativas existentes respecto a la demanda o el consumo.

2. El área productiva. Las posibilidades tecnológicas y humanas del sistema productivo, intervienen en el plan maestro de producción.

La planeación  comienza por definir la misión de la organización respondiendo a las siguientes preguntas:

¿Cuál es la naturaleza de los ambientes actuales y futuros?
¿Cuál es la filosofía y los valores básicos de la organización?
¿Cuál es el negocio actual de la organización y cuál deberá ser dentro de cinco o diez años a partir de ahora?
¿Cuál es la función de la producción de la empresa; qué necesidades satisfacen los productos y los servicios de la misma?
¿Quiénes son los clientes de la organización?
¿Cuáles son los factores primarios que hacen posible que la organización sobreviva y prospere; por ejemplo, cuál es su fortaleza competitiva?
¿Cuáles son los factores que impiden su crecimiento y su prosperidad; por ejemplo, cuáles son sus debilidades?
¿Qué cambios se requieren y cuáles son las piedras de toque en el camino de la posición actual que tiene la organización hacia su posición futura cuando se han logrado las metas estratégicas a largo plazo?

Aunque el personal de administración de la producción e inventarios participa en la planeación estratégica a largo plazo especificando los requerimientos de capacidad para los planes propuestos, dedican la mayor parte de su tiempo y esfuerzo a las decisiones tácticas a mediano y corto plazo. Mientras se reconoce el impacto estratégico de algunas decisiones, este libro examina las actividades de administración de producción e inventario (PIM) en el con texto de duración a largo, mediano y corto plazo, como lo hace la mayor parte. de la literatura en este campo.

Crecimiento

Las cuestiones que se refieren al crecimiento de volumen y campo de acción deben ser atendidas. Como lo señala Peter Drucker, no todo crecimiento es necesariamente bueno. Este autor hace ver que cierto tipo de crecimiento es análogo a la obesidad y sólo agrega peso a la carga que deben soportar los sistemas vitales de la organización. Otro tipo de crecimiento es comparable al cáncer pues gradualmente destruye las funciones vitales como son ingeniería, mercadotecnia y producción, disipando los recursos en actividades carentes de relación con esas áreas y que demandan, por otra parte, un esfuerzo sustancial. Y la decisión de la estrategia competitiva se debe extender a través de las instalaciones, los procesos y los sistemas de administración de fabricación. (Drucker 1974,775.)

Pronóstico comercial

La planeación a largo plazo se inicia con un pronóstico financiero que refleja el ambiente comercial total pronosticado incluyendo los factores políticos, sociales, económicos, tecnológicos y competitivos. En algunas organizaciones, la preparación de este pronóstico es un proceso formal dirigido por la planeación económica, la investigación comercial o por el departamento de mercadotecnia. En otras organizaciones, es proceso informal llevado a cabo por la alta gerencia.

Otro de los factores que determinarán la estructura de capital de la organización dentro de una perspectiva a futuro de dos a cinco años son las condiciones económicas. Las recesiones, las depresiones, los periodos inflacionarios y las alzas comerciales tienen efectos diferentes sobre la demanda de distintos productos. Los compromisos de reducción de deudas a largo plazo y las utilidades en el periodo también influyen en la capacidad de unaempresa para obtener el capital adicional que se requiere para la expansiónplaneada.

Filosofía

Con frecuencia, la declaración de la misión básica de una organización describe su filosofía, su cartera de clientes y productos. Los valores fundamentales pueden variar ampliamente y abarcar una amplia gama. Estos valores se pueden referir a los productos, al tratamiento de los clientes, al mercado, al desarrollo de recursos humanos, la tecnología de manufactura y a los métodos de distribución. Asimismo, la filosofía de una empresa normalmente revela lo que la empresa percibe como su fuerza competitiva. Por ejemplo, la Minnesota Mining and Manufacturing enfatiza la innovación de sus productos en adhesivos y en cintas, entre otros artículos.

Su objetivo es competir con productos de calidad en estas áreas y derivar el volumen de sus utilidades a partir de productos que tienen menos de cinco años de haber salido al mercado. Por otro lado, Kickham Boiler hace énfasis en el diseño y la fabricación de sus válvulas de presión que deben satisfacer los requerimientosde un cliente específico.

Fuerza competitiva

La fuerza competitiva de un automóvil Perrari no es, obviamente, su precio.Logra, más bien, el éxito, poniendo énfasis en el estilo y la calidad de su desempeño. El asunto es que aunque todos los factores contribuyen al éxito o al fracaso de un producto, la mayoría de las organizaciones resaltan la excelencia de alguno de los atributos o de una combinación de ellos, mientras obtienen el nivel deseado de un desempeño razonablemente bueno en otras caracteristicas.